Quando a tempestade Kristin atravessou a região de Leiria, no final de janeiro de 2026, deixou mais do que danos visíveis. Houve interrupções de serviços essenciais, atividades económicas suspensas, deslocações condicionadas e uma pressão imediata sobre famílias e empresas. O IPMA registou vento extremo e salientou que, devido à interação com a orografia, poderão ter existido locais com rajadas ainda mais intensas do que as observadas nas estações oficiais.
O impacto foi suficientemente amplo para justificar uma resposta pública extraordinária. Foram anunciadas medidas de apoio e recuperação, incluindo linhas de crédito e uma estrutura de missão em Leiria para reforçar a coordenação no terreno. Nos dias seguintes, a reposição de eletricidade e água aconteceu de forma gradual e desigual. Quando infraestruturas críticas são afetadas, um evento meteorológico pode prolongar-se em efeitos práticos por muito mais tempo do que a sua duração.
Para quem pensa estratégia e sustentabilidade empresarial, o ponto central não é apenas o que aconteceu, mas o que Kristin evidenciou. O risco climático já funciona como um fator operacional e económico no presente. Pode interromper produção e serviços, degradar ativos, perturbar cadeias logísticas, comprimir liquidez e alterar, num curto espaço de tempo, a perceção de risco por parte de clientes, seguradoras, financiadores e trabalhadores.
Neste contexto, sustentabilidade empresarial significa também continuidade. Significa capacidade de manter operações essenciais, reduzir exposição a falhas críticas e recuperar com rapidez e previsibilidade. Isto não substitui metas ambientais nem reporting. Complementa-as com uma dimensão de gestão que se traduz em decisões práticas e mensuráveis.
A resiliência operacional beneficia de maior clareza sobre dependências e interdependências. Energia, água, conectividade, acessos, fornecedores essenciais e sistemas digitais formam uma base que nem sempre está sob controlo direto de uma organização. Quanto maior a visibilidade sobre estes fatores, maior tende a ser a capacidade de organizar prioridades e reduzir incerteza em momentos de disrupção.
Também ajuda ter cenários de referência simples e práticos que apoiem a decisão quando o tempo é curto e a informação é incompleta. Falhas elétricas prolongadas, indisponibilidade de comunicações, danos em instalações, ruturas de abastecimento ou restrições de circulação mostram como o risco físico se traduz em decisões imediatas com impacto real.
Há igualmente uma dimensão financeira que merece atenção. Interrupções prolongadas afetam faturação, prazos e penalizações contratuais, stocks e perdas por deterioração, custos extraordinários e capacidade de tesouraria. Quando falham serviços essenciais, a disrupção deixa de ser apenas interna. A continuidade do negócio passa a ser influenciada por fatores que atravessam empresas, serviços públicos e comunidade.
É aqui que a resiliência empresarial se cruza com a esfera pública. Infraestruturas críticas como eletricidade, água, comunicações e acessos, e a capacidade de resposta no terreno, condicionam diretamente a continuidade da atividade económica. Planeamento, investimento, manutenção e coordenação institucional são componentes estruturais do ambiente em que as empresas operam. Quando esse ambiente é pressionado por um evento extremo, o impacto distribui-se por toda a comunidade.
Também por isso, os mecanismos públicos de apoio têm um papel importante na estabilização e na recuperação. Em paralelo, para muitas organizações, a existência de registos e documentação pode facilitar processos de avaliação e acelerar decisões de recuperação. Inventário de danos, documentação, rastreabilidade de custos e organização de informação tendem a reduzir fricção administrativa e a encurtar o intervalo entre o choque e a retoma.
Este tema liga-se diretamente ao ESG. Risco físico, adaptação e continuidade passam a integrar a gestão responsável como disciplina. Em paralelo, a regulação e as exigências de cadeias de valor têm vindo a aumentar a necessidade de planeamento, métricas, auditoria e prova de execução. A adaptação ao risco climático tende a refletir-se na relação com seguros, crédito, contratos, reputação e atração de talento.
Kristin trouxe ainda uma lição sobre cooperação territorial. Numa região com tecido empresarial diverso, a resiliência não se constrói apenas dentro de cada organização. Constrói-se também com protocolos e redes. Partilha de recursos críticos em emergência, comunicação coordenada, mecanismos de apoio entre empresas, ligação efetiva a autarquias e proteção civil, e rotinas de preparação que reduzam o tempo de resposta coletiva.
No fim, a pergunta mais útil não é como impedir que aconteça, porque certos fenómenos não são controláveis. A pergunta é como reduzir danos, encurtar interrupções e recuperar melhor. Essa é uma forma concreta de sustentabilidade empresarial. Preparar o negócio para continuar a servir, a empregar e a criar valor num contexto em que o clima já faz parte das condições de mercado.
O que aconteceu em Leiria com Kristin é um sinal do nosso tempo. Um tempo em que o futuro deixou de ser apenas uma projeção e passou a exigir capacidade prática. A resiliência tende a resultar de planeamento, treino, investimento, dados e uma cultura de decisão que integra risco como parte da estratégia.
Escrito por Beatriz Santos
*Cover photo by João Porfírio/DR
