Há custos que não aparecem no centro do balanço. Vivem no rodapé, camuflados em siglas que a gestão considera “assuntos para mais tarde”: ESG. O problema é que a realidade não lê relatórios de administração. A realidade chega como auditoria, como cliente perdido, como talento que sai em silêncio, como financiamento que encarece. E a fatura, essa, chega sempre.
Durante anos tratámos o ESG como cortesia corporativa: meia dúzia de métricas simpáticas, um capítulo verde no relatório e uma fotografia de floresta. Entretanto, o mundo mudou. Reguladores trocaram avisos por obrigações. Investidores passaram de intenções a regras. Cadeias de valor começaram a exigir dados e planos, não slogans. E o talento, esse indicador teimoso, já não aceita “propósito” sem prova de vida.
A questão é simples: quem ignora ESG está a aceitar risco operacional, legal e financeiro — e a pagar por isso, com juros.
Comecemos pelo dinheiro, que é a linguagem das empresas. A falta de integração ESG traduz-se em custo de capital mais alto. Porquê? Porque o risco percebido sobe: processos frágeis, incerteza regulatória, exposição a multas, produtos que podem ser excluídos de carteiras “limpas”. No mercado europeu, um fundo que use “verde”, “sustentável” e afins no nome tem hoje regras concretas a cumprir; os gestores não vão comprar narrativas, vão comprar consistência. Se a sua empresa não a tem, a porta estreita. E quando a porta estreita, a taxa sobe.
Depois, a operação. ESG não é uma ata de reunião — é chão de fábrica. Falhar conformidade ambiental para numa manhã uma linha de produção; bastam dois relatórios em falta para um cliente internacional tirar a sua empresa do vendor list. A nova diligência devida na cadeia de valor deixa de ser “boa prática” e passa a requisito contratual. A pergunta já não é “se” vai ser exigido; é “quando” e “por quem”. PME incluídas.
A reputação é o terceiro pilar — e o mais volátil. Construída em anos, arde em dias. Num mundo de timelines, onde todos são media, um lapso social ou ambiental pulveriza confiança e destrói valor. “Licença para operar” é um termo simpático para algo muito duro: a comunidade, os clientes e os reguladores toleram a sua presença até ao ponto em que deixam de tolerar.
Por fim, o talento. A diferença entre uma empresa que atrai pessoas excelentes e outra que vive em recrutamento permanente mede-se em coerência. Propósito com provas: políticas claras, metas públicas, reporting auditável. Se o discurso não casa com a prática, as melhores pessoas não entram — ou não ficam. E cada saída é um custo repetido: perda de conhecimento, substituição, formação, tempo. ESG é também gestão de pessoas.
“Então isto é custo?”, perguntarão. Não. Isto é gestão — de risco e de oportunidade. O ESG bem feito não é um imposto sobre a competitividade; é o contrário. É eficiência energética que melhora margens. É circularidade que reduz dependências e desperdícios invisíveis. É inovação de produto que abre mercados onde o preço não é o único critério. É previsibilidade regulatória que dá confiança ao investidor. É disciplina de dados que permite decidir, não adivinhar.
Mas há uma condição: tem de ser feito com o rigor de quem gere caixa, não com o lirismo de uma campanha. Em vez de colecionar indicadores bonitos, comece por responder às perguntas feias: onde estão os nossos impactos e dependências materiais? Que riscos — físicos, legais, de mercado — podem bater à porta nos próximos três anos? Que métricas nos permitem pilotar a transição sem navegar à vista?
Em termos práticos, proponho três movimentos — não um programa para a eternidade, mas um plano para segunda-feira:
- Materialidade dupla sem romantismos. Identificar, priorizar e ligar temas ESG ao negócio: risco, custo, receita. A transição energética mexe com OPEX e CAPEX? A gestão de recursos afeta prazos e qualidade? Os direitos humanos na cadeia podem fechar mercados? Pôr isto em mapa e em números.
- Governar e medir como quem prepara auditoria. Políticas, metas e KPIs que interessam mesmo (clima, água, resíduos, segurança, diversidade, fornecedores), com dados rastreáveis. Nada de folhas soltas: processos “audit-ready”, porque a verificação deixou de ser um acaso.
- Execução com retorno. Planos de transição que se pagam: eficiência energética, redesign de produto para circularidade, compras responsáveis com critérios objetivos, contratos que exigem aos fornecedores aquilo que prometemos aos clientes. E, já agora, olhar para as fontes de financiamento que premiam a coerência e penalizam a cosmética.
Portugal tem uma economia feita de PME que vivem da exportação e de cadeias de valor exigentes. Não há margem para discursos vazios. Se a sua empresa vende para um OEM europeu, se procura capital institucional, se quer reter engenheiros e operadores qualificados, a conversa é séria: ou profissionaliza o ESG, ou o mercado profissionaliza a sua ausência.
No fim do dia, esta crónica é sobre escolhas. Podemos continuar a tratar o ESG como decoração — e aceitar o risco de pagar caro quando a maré subir. Ou podemos encará-lo como aquilo que é: uma alavanca estratégica para reduzir incerteza, ganhar eficiência e merecer preferência. A diferença entre as duas opções mede-se em contratos ganhos, em pessoas que ficam, em custo de capital, em tranquilidade regulatória. Mede-se, em suma, na competitividade que sobreviverá aos próximos cinco anos.
Na Plan4Sustain, não vendemos “verde”; trabalhamos impacto com ROI.
Se quiser, começamos pela pergunta mais difícil:
O que é que, no seu negócio, ainda está no rodapé — e já devia estar na primeira linha do balanço?
Excerto escrito por Vítor Ferreira
