Há um momento muito específico em que o ESG deixa de ser uma palavra bonita e passa a ser uma conversa séria. Não é quando sai uma nova diretiva europeia. Nem quando aparece um post indignado nas redes sociais.
É quando alguém faz uma pergunta simples numa reunião de gestão — e ninguém tem uma resposta sólida:
“Se o nosso maior cliente pedir evidências amanhã, estamos prontos?”
“Se houver uma auditoria à cadeia de fornecimento, o que mostramos?”
“Se a energia disparar outra vez, qual é o nosso plano e quanto custa não ter?”
“Se surgir uma crise reputacional, onde é que somos mais vulneráveis?”
A partir daí, o ESG deixa de viver no “capítulo da sustentabilidade” e passa a entrar onde interessa ao CEO e ao CFO: na gestão de risco e na proteção de valor.
Porque, no fim, ESG não é um conjunto de boas intenções. É um conjunto de exposições ambientais, regulatórias, sociais e de governança, que podem afetar margem, receita, custo de capital, acesso a mercado e valor de marca.
O problema do ESG (como muitas empresas o fazem) é que ele fica “espalhado”
- Um pouco no jurídico (compliance).
- Um pouco no ambiente (emissões, resíduos, energia).
- Um pouco nos RH (pessoas, diversidade, cultura).
- Um pouco no marketing (reputação, claims).
- A bit in marketing (reputation, claims).
E, quando está espalhado, acontecem duas coisas:
- Ninguém tem a fotografia completa,
- A gestão só ouve falar do assunto quando já está a doer.
É aqui que entra o verdadeiro valor de uma consultoria ESG moderna: não é “fazer ESG”. É transformar ESG numa ferramenta executiva, uma forma estruturada de ver riscos, quantificá-los e decidir prioridades.
O “meio-termo” que funciona, o ESG traduzido para linguagem de risco e finanças.
Para ser útil a um CFO, ESG tem de sair da linguagem genérica e entrar numa lógica muito concreta:
1) Risco ambiental: custo e continuidade
Hoje, o risco ambiental já não é apenas “imagem”. É:
- Custos de energia, água e materiais,
- Vulnerabilidade a eventos físicos (calor extremo, cheias, incêndios),
- Pressão de clientes e regulação para reduzir emissões e desperdício.
Ou seja: afeta COGS, OPEX e paragens operacionais. E isso é EBITDA.
2) Risco regulatório e de compliance: acesso a mercado
O risco aqui não é só “multa”. É também:
- Ficar fora de concursos e cadeias de fornecimento,
- Perder contratos por falta de evidências,
- Gastar muito mais para “correr atrás” quando a exigência já está em cima da mesa.
Traduzindo, o risco de receita e custo de operação, com impacto direto no planeamento.
3) Risco social e cadeia de valor: o risco que vem do fornecedor… mas cai na vossa marca
Muitas empresas só percebem isto tarde demais: uma falha num fornecedor pode tornar-se uma crise vossa.
E, mesmo sem crise pública, pode gerar:
- Atrasos, substituições urgentes, aumento de custos,
- Auditorias inesperadas,
- Perda de confiança de clientes.
Aqui juntam-se duas coisas que assustam CFOs: imprevisibilidade e urgência (que costuma ser caríssima).
4) Risco de pessoas, cultura e diversidade: produtividade e talento
Este é dos riscos mais ignorados, até se refletir em:
- Rotatividade alta,
- Dificuldade de atrair talento,
- Quebra de produtividade,
- Conflitos internos,
- Desgaste da marca empregadora.
E, quando o capital humano é decisivo para executar estratégia, isto deixa de ser “tema de RH” e passa a ser risco para o negócio.
Quando ESG é tratado como ferramenta de gestão, deixa de ser uma lista de iniciativas e passa a ser um sistema de decisão com quatro peças simples:
1) Mapa de riscos ESG relevante para o vosso modelo de negócio
Não “tudo o que existe”. Só o que mexe em valor: margem, receita, operação, marca, capital.
2) Tradução para impacto (mesmo por intervalos)
Em vez de “isto é importante”, passamos a:
- “Isto pode custar X a Y”,
- “Pode acontecer em 6/12/24 meses”,
- “Os sinais de alerta são estes”.
3) Priorização e plano de mitigação com lógica de ROI
O objetivo não é “fazer tudo”. É fazer o que reduz risco de forma mais eficaz e rápida, e que, quando possível, também cria eficiência ou vantagem.
4) Um painel curto para CEO/CFO acompanhar
Poucos indicadores, mas bons, que permitem governar o tema sem burocracia.
No fundo, ESG bem implementado não é um “projeto”. É uma forma de aumentar previsibilidade num mundo imprevisível.
Na Plan4Sustain, temos vindo a trabalhar com empresas que querem exatamente este meio-termo: não transformar ESG numa máquina de reporting, mas sim numa ferramenta clara para a gestão, com foco em risco, impacto no negócio e decisões.
Se isto lhe soa familiar, não está sozinho. Muitas organizações estão a tentar ligar os pontos entre equipas, dados e requisitos. A chave está em tornar o ESG prático, para que apoie a tomada de decisão em vez de se tornar apenas mais um exercício de reporting. Se quiser explorar o que isto pode significar no seu contexto, fale connosco e descubra como podemos ajudar.
Excerto escrito por Vítor Ferreira
*Foto da capa de Andrew Whitmore no Unsplash
